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企业如果要正常生存，除了一些非盈利组织以外，必须得有利润。
利润＝收入-成本
收入通过销售产品或提供服务获得，也可能兼而有之。成本则是组织运转中，产生的人员时间支出，物料投入等等。
当收入等于成本时，企业利润为零。此时正好养活了员工，股东没有收益。
收入小于成本，企业利润是负数。时间久了，没有股东扛得住。
只有收入大于成本，企业利润才是正数。也只有这样才能持续投入，
扩大规模。按理说，提高利润可以通过扩大收入和降低成本来实现，能同时达到更好。
但是成本无论怎么降，都是有底线的，尤其在制造业和高密度劳动服务业。
比如工厂，再怎么智能化，机器人完全代替了人工，机器人也是有一次性投入和后期维护费用的。用机器人更多是因为可靠性。
如果人的成本比机器人低，在可靠性要求并不高的条件下，还是会继续用人。就像饭店里的服务员，到现在也没有被机器人替代。
再比如辣条生产，可以通过大宗购买降低原材料成本，但面粉和添加剂的成本永远不可能是零。
当成本被降低到底线附近，降无可降时，能增加利润的就只有增加收入。
收入＝单价×数量
要么卖得多，要么卖得贵，能和苹果一样卖得又贵又多，市值就可以猛到3万亿美元。
卖得多，就得是常用品，或者被持续消费，日用品，饮料，感冒药，衣服都是这个道理。或者需求基数大，手机，家电，家具都是这样。
卖得贵，得是垄断地位或者奢侈品。哪怕不是绝对垄断，也要是数一数二的龙头。
昨天换了一扇入户门，安装下来5千多。这个公司光北京的销售额都有5亿，按照这个价格算来至少装了10万家。
北京常住人口2000多万，按照700万家庭计算，也才占有率不到2%。按照全国近2000亿的市场估算，更是洒洒水。
薄利多销也好，饥饿营销也罢，都还是围绕着单价和数量做文章。
所有的销售手段，都是通过占领心智的方式，让客户选择自家产品和服务，提高销售数量，最好还能忽略销售价格。
薄利不一定能多销。假如某家公司能生产出和苹果类似的山寨手机，价格只有苹果一半。买苹果手机的用户应该还是买苹果，而不去买山寨。
当市场竞争激烈，价格透明甚至低价竞争时，要么在现有的蛋糕里去争夺别人的份额，扩大自身的销量，要么就在产品和服务上转型。
抢蛋糕，一方面拼外部资源，拼爹拼亲戚拼同学拼老乡，一方面拼内功，质量好服务优。
不管前者还是后者，都有理论天花板。当把所有资源都拼干净，内部提升也不能再拔高，业绩就会停滞不前。
而转型则是增加新的产品和服务，相当于又增加了一个单价×数量。
这些基本概念，几乎每一个创业者都能明白。但在真正的实际操作中，却千差万别。最大的问题应该出在管理上，尤其是管人上。
无论成本控制，资源挖掘，还是销售策略，战略转型，都要通过把合适的人放在合适岗位上实现。
人，没有圣人，只有凡人。有的可以通过精神引导激励，更多则是实实在在的真金白银刺激。一分钱一分货，对人也是如此。
让他们在岗位上体现自身价值，获取等于甚至高出市场的回报。然后才能把收入增加，成本降低。
人情在利益面前，就从世故变成了冷暖。
一个企业，从创建开始，就会不断有人进入，也有流失。铁打的营盘流水的兵。但是核心人员，高中低层，必须能有稳定支撑，才能健康持续。
蜀中无大将，廖化作先锋的时候，距离衰败也就不远。
当企业在小市场环境中，因为用人带来的适当转型策略能确保不至于停留在小作坊。当企业进入大市场，则保证持续领先地位。
企业家一般也是优秀的管理者，尤其在用人上更是如此。当然也有善于创业而不擅长守业的，像任正非就多次表示自己的管理水平不高，所以才有轮值CEO。
上市公司中，很多大股东不担任公司职务，直接把经营管理权交给职业经理人，也是如此。当然前提是能找到合适的人。
对权力的渴求或把控，也是秦制以来的传统，讲究大一统，一竿子管到底。能做到真正放权的，需要彻底想通透。
在大势向上时，大小企业犹如坐电梯上楼，不管你在电梯里怎么折腾，都能到达高层。可要是认为这是自己折腾的成果，就有点忘乎所以。
换成个人也是如此，在大公司平台中，把公司影响当成个人能力，脱离平台后机会丢人现眼。
而当大势不动或向下时，才是真正考验爬楼能力的时候。组织整体的运营水平，就变成了一较高下的核心。
从工具层面来讲，很多管理手段确实是技术，比如6西格玛，PDCA等等。从玄学角度说，管理又是艺术。面对不一样的人，不可能用一种沟通方式和制度推进工作。
好的管理，一定是有目标，有分析，有行动，有反馈的。
目标是对未来的合理预期，
分析是在数据和事实基础上总结归纳，便于做出理性判断，
行动是有时间、地点、人员、责任、动作和方法，
反馈是事事有沟通，有回响，不出现孤岛。
这些管理经验的积累，既需要先天的素养，更需要后天的不断学习和实践。
无论哪个方向分析，好的管理带来的都是成本更低，收入更多，利润更高。而这一切的源头又是因为用对了人。
反之，当利润低，收入少，成本高时，也是因为不合适的人在进行不当的管理。
能认识到利润、收入和成本关系的，是第一层次，看山是山见水是水。
能知道管理改变企业竞争力的，是第二层次，看山非山见水非水。
能用人把企业管好的，才是第三层次，看山还是山见水还是水。
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