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清华大学-固生堂“高管研习班”开班！涂志亮：创业须立大志，广纳天下英才###
2023年6月30日，清华大学经济管理学院固生堂干部研讨班（第一期）正式开班，研讨班邀请了多位重量级行业专家和导师进行授课，国家中医药管理局政策法规与监督司原司长余海洋，国家医保局基金监管司原副司长段政明，清华大学经济学研究所副所长、清华大学民生经济研究院院长王勇，清华经管学院领导力与组织管理系教授王雪莉，清华经管学院市场营销系教授于春玲，清华经管学院创新创业与战略系教授谢伟，以及固生堂中医集团董事长涂志亮亲临现场倾情分享。
30日晚上，固生堂中医集团董事长涂志亮与清华大学经管学院高建教授在清华园进行了“荷塘夜话”高端对话，在思维碰撞中点燃智慧火花。
高建，清华大学经管学院原党委书记，清华大学经济管理学院教授、博士生导师，固生堂独立董事。美国麻省理工学院和美国斯坦福大学访问学者。现为清华大学中国创业研究中心主任，教育部人文社会科学重点研究基地清华大学技术创新研究中心常务副主任。
涂志亮董事长分享了固生堂的创业之路，并在企业治理、团队管理、未来发展等方面分享了自己的所思所想，指出创业维艰、须立大志，汇聚商业力量、广纳优秀人才，为现场50多位集团核心管理干部带来了一场知识大餐和精神盛宴，以下为分享实录。
01.创业初始立大志，成为中国第一的中国式健康管理公司
涂志亮表示，固生堂创业伊始，就立志要成为行业第一，并且对这一点从不怀疑。中国式的健康管理就是中医养生，中医市场需求特别大，但是当时中医养生供给方都是非医疗机构居多，我当时就想，我们可以作为一个专业的医疗机构来提供中医养生的服务，竞争力就很强。
所以从一开始，我对固生堂的定位，就是要做一家全国连锁的、行业第一的、中国式的健康管理公司，立足国人国养这个观念，我认为中国人的健康管理就应该是中医养生，做中医360°的健康管理。
(“荷塘夜话”高端对谈，左:固生堂中医集团董事长涂志亮，右:清华大学经管学院高建教授)
其次是考虑怎么能更好地获客，我们最初的思路是通过银行、保险公司购买我们的中医养生服务，加入到他们的白金信用卡增值服务里面，这样一来，客户就有机会就到我们店来消费，而且这些客户都是高净值人群。很多银行都陆续购买了我们的服务。
第三个是专业能力。做中医养生服务，首先要解决服务的专业能力，当时我们从商业模式上做了深度思考，也做了很多实地调研。我们对一个地方是否开新店做了非常精细的前期调研，比如看大概从门口经过的人有多少，周边小区的居民人口有多少等等。我们在开业之前三个月就把调理师招到，开始在门店的负一楼开始培训，最开始就已经通过银行、保险公司购买服务的方式，先拿了100万收入回来。
所以当时我跟投资者说，公司预期6年到8年上市。现在回过头来看，当时给投资人讲的商业计划很多都已经实现了，而且我们现在的商业模式也是当时的继承和发展，是一条完整的商业模式路径。
02.创业维艰，用好每一个铜板，开店即是成本
我们是在采购合同签署以后才开线下门店的，因为我知道门店永远是成本，核心是生意本身。
固生堂是个新创品牌，我们在选址上花了很长时间，去数车、数人、看人流量等等。后来，各种机缘巧合我们将第一家店放到了北京的雍贵中心，签完合同预付了100万的租金之后，对方买了我们将近100万的会员卡服务，相当于业主收了我们的钱，但他把钱又买了我们的服务。
固生堂的第一个店设计得很漂亮，一楼的设计我们从外面请了设计师，那时候设计费一平方米就已经四、五百了；二楼用我们自己的全职设计师，再外部指导一下，在设计上花费了非常多的心力。
在第一家店开店前，我们在万达广场租了一个办公室开设公司，当时为了省钱，办公室的家具全部是买的旧货，但是我们对门店这一块很舍得花钱，尤其是设计和所有的设施设备，想把最好的服务提供给客户。
03.探索固生堂商业模式，没有回头率，生意就不可持续
为了引导银行客户来消费，我们推出专享日，还设计了一个中医的体检模式。比如今天是跟某行的专享日，它的客户经理就发短信打电话给客户，推荐去我们店里体验中医养生，先把脉问诊，配1个中医专家、1个健康管家、1个技术方面的健康助理，三个人为一个客户服务。当时在行业内，健康管家核心就是售卡，我们当时的卡定价有三千、五千、一万、三万、五万，卖得最多的是1万和3万的卡。
现在很多做消费医疗的企业，是像我们当年一样提供会员制服务，就是以充值卡为主，再加一点基础服务。我们在第二、第三个月通过卖充值卡，现金收回了差不多100万，但问题来了，充值卡是卖出去了，但办完卡以后客户不怎么回来，相当于客户给了钱又不来体验服务，这一点在财务上其实是负债。
现在看很多开连锁店的公司，突然就不行了，为什么？因为他们拿了客户的钱去开店或者把钱分了，但其实这个钱是客户的钱。那时候我就很清楚，也许你挣点现金流，但那个生意模式不够刚性，如果没有回头率，这个生意就不可持续。
04.选定中医门诊赛道，请好医生，设立中医传承奖学金
从开店的角度来讲，我们其实第一年就盈利了，现金流转正。我们一开始的规划是在一线城市都开设门店，深圳中金堂当时就是我们服务网络的合作机构，它的生意还不错，那时就决定推动收购。我的恩师王荣光先生，帮助我们跟中金堂老板谈收购，当时因为没钱，我们有点犹豫，因为开完第一家店已经投入了1,000多万，还有一些投资人要退出，我们一直在做回购。但最终我们还是决定凑钱把店买了，付款节奏是先收70%，后收30%，70%又分期两年付款，现在看来，当时的收购决定非常正确。
完成收购以后，到底是做养生，做保健，还是做医疗，我们在商业模式上其实还是有些犹豫。最终我们选定中医门诊作为商业模式。因为养生服务的会员卡售卡收入当时没有越过100万/月的门槛，而且会员卡的消费也跟不上；而深圳竹子林店在2012年年底的时候，门诊收入就已经达到了100万-120万。当我们做到100万一个月的时候，我就觉得这事靠谱了。中医门诊发展到了第二、第三年的时候，我们就把中医大客户服务砍掉，开始真正去理解中医的生意。
我对中医生意的理解总结为三点：第一个是医生最重要，怎么把医生搞定？谁最懂医生？有医药代表背景的人，最懂医生，我们就开始按医药代表背景请人。请医生要建团队，因为传统的中医馆的老板们都是自己用各种资源关系请专家，而我们想任何一个商业必须要体系化、市场化才能有发展，所以一开始我们就用市场化去做，建立这一套业务模式。
第二个是如何更快地请医生？如果跟大学和三甲医院直接合作，就能更快速请医生。跟大学谈合作也有渊源，当时收购深圳店的时候，我们设了一个奖学金叫“中医传承奖学金”。因为那时候学中医的大学生很多是去卖药，卖药收入快，我们觉得这个事情是不对的，所以我们当时设立了专门的奖学金，一个是奖励学生做临床，第二个是奖励导师要去带这种临床学生。
奖学金设完以后，我们当时还没想到跟大学合作，当时没这个想法，纯粹是为了中医未来的发展，我们想为中医做点有理想、有意义的事情，所以成立了中医传承奖学金。
05.远大的目标，才能凝聚真正有才华的人进来
“我始终相信固生堂可以成功，我自己本人没有怀疑过，从公司成立开始，我认为把固生堂做成一个10亿美金的上市公司，会是一个必然。”涂志亮表示，固生堂成功我觉得第一个还是志向，我们从一开始就不是仅仅开个体店，而是要做一个全国性的公司，北京门店成立之后马上就去深圳、广州、上海等等一线城市布局。
必须要设立远大的目标，你的志向会凝聚真正有才华的人进来。远大的目标和志向，要配合你对事业的思考和逻辑，有深度思考作为支撑，目标是有可能实现的，并以此吸引到每个领域当中优秀的专业人士进来。
固生堂在这10多年间，实际上是把中医事业逐步去分解论证，用商业化的力量、用市场的力量去解决种种问题，在这个过程中不断吸引每个领域当中优秀的专业人士进来，把中医这个事业做好。
06.提问互动
小固：如何营造一种比较包容和容忍犯错的氛围？
涂志亮：创业者在第一个阶段里的资源非常少，这个时候犯不起大错，因为就这点资源。我就这点钱，必须在有限的资源里面来做好，这个时候促使创业者必须要绷得很紧地把事情搞定，搞不定你可能就死了。
所以一般来讲，我们觉得企业在中早期，优秀的创业企业对人要求都是比较高的，它是一个非常强的科学型、知识型创业的结构，你不能够去犯大错误，犯了大错误就死掉了，所以这个时候就很难有包容。
到第二个阶段，当公司在高成长和高发展的时候，这个时候就需要构建一个容错机制，就是要具备控制大风险的组织和制度能力，要强化组织和制度；而小的错误风险实际上应该是要多鼓励，有更大的包容。需要包容一、二线人员，包容年轻人，因为这个时候他们所犯的错误都是小错误，大不了业绩做得不好而已。他不会犯绝对性错误。但是对于高管，如果说能力不足，或者价值观有问题，可能犯的是大错误。所以对高管来说，公司越高成长，对高管的要求只会越来越高，而对于一、二线的同学会有更多的包容。
小固：我们如何塑造个人长期的精神动力？
涂志亮：在具体工作当中，苟且一定比诗和远方多，因为具体事情都是面临着发展，面临着上下级的挑战，你会觉得这种压力会越来越大。我认为要用3~5年视野来看这个岗位。在第一个阶段我要做成什么，实现什么目标？因为我有了这个岗位的长远的3~5年的目标，能够对工作的结果和成绩想得更细、更全面、更长远，当下工作的时候就更有主见，外界对我的影响，或者老板对我影响、下级对我的影响，其实不是没有，只是更加笃定，这是我对岗位的思考。
第二是个人的职业的发展，因为在高成长的企业当中，我们基本上每年都会做人才的述职，体系化能力建立，对人才的发现和评估会更加清晰，所以岗位的发展比如到底是往区域负责人走，还是往运营的条线走，其实都是可能的。用更长时间来看，我们做着做着都会越来越接近，当与目标越来越接近，这时成就感就会慢慢形成。在人的一生中，你会发现做一个具体工作的时候，如何找到成就感是非常重要的。
小固：从老板的视角来看，您觉得目前固生堂急需解决的问题是什么？
涂志亮：首先我想得最多的还是人的问题，组织的问题。再直白一点，人才的供给。其实我们在过去两年前才意识到，我们的高速发展需要更多的人才。所以我觉得现在最大的挑战就是我们的发展跟人才的供给不足的矛盾，需要思考怎么能培养和吸引更好的人才过来。
第二，我们需要把医疗的教育和学术体系建立起来，比如现在全国医务部的学术交流怎么起来？我们需要有这种人才去落地。所以说我们办清华研讨班的目的是什么？是需要我们的团队能够自我迭代，提升管理能力，加快人才供给，推动业务公司快速发展。
高建教授表示，行业内了不起的企业、组织都是有相似性的，在贡献中国、影响世界这一使命驱动下，固生堂与清华大学经管学院有着共同的价值观。固生堂致力于把中医药发扬光大并且推动中医药走向世界，清华大学经管学院的使命正是：“创造知识，培育领袖，贡献中国，影响世界”，同样是贡献中国、影响世界，固生堂与清华大学经管学院的使命出奇一致。高建教授高度敬佩与赞赏涂志亮董事长展现出的追求卓越的领袖精神。
本次荷塘夜话活动进行了3个多小时，夜色已深。涂志亮董事长作为勇于创新、敢想敢拼的改革者与追求卓越的实干家，他身上所展现的中国新一代企业家实干精神值得所有小固学习，涂志亮董事长的精彩也分享让小固管理团队对公司的历史、文化、目标、策略等有了更深刻的认识，在涂志亮董事长的带领下，全体小固奋发向上、斗志昂扬，固生堂的未来发展势不可挡！
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